Шумиха, неразбериха, наказание невиновных и награждение непричастных – типичный путь стартапа

Каждый, кто запускал бизнес-проект, хотя бы раз ловил себя на мысли: «Кажется, мы уже где-то это видели». Есть старая шутка, что любой проект проходит четыре стадии: сначала шумиха, затем неразбериха, потом наказание невиновных, и наконец награждение непричастных. Звучит абсурдно? Вовсе нет. Любой предприниматель, попавший в жернова собственного стартапа, подтвердит: в каждой шутке есть доля шутки, а остальное – суровая реальность.

Давайте с иронией проследим типичный путь среднестатистического стартапа через все эти стадии. Приготовьтесь: будет смешно, местами больно знакомо, и очень поучительно (или, по крайней мере, терапевтически – ведь смех сквозь слёзы помогает пережить самые неприятные моменты предпринимательской жизни).

Стадия 1: Шумиха – Энтузиазм без берегов

Первая стадия любого проекта – сладкая, как медовый месяц, и такая же ослепляющая. Шумиха – это период эйфории, когда кажется, что весь мир вот-вот ляжет к вашим ногам. Идея стартапа кажется гениальной, команда горит мотивацией, инвесторы (если они уже найдены) восторженно кивают на каждой встрече. В воздухе летают громкие слова: «революционный», «прорывной», «убийца конкурентов». Обещания сыплются, как конфетти: MVP за месяц, выход на рынок через квартал, миллион пользователей к концу года. Реальность? Какая еще реальность? Мы же создаём будущее!

На этой стадии предприниматели ведут себя как радостные дети в игрушечном магазине. Метафоры сами собой просятся на язык: проект представляется то «ракетоносителем, готовым покорить космос», то «единорогом, пасущимся на лугу денег». Команда публикует вдохновляющие посты в соцсетях с хештегами #startup #dreambig, основатели дают интервью, сравнивая себя ни много ни мало с Илоном Маском или Стивом Джобсом. Все улыбаются, хлопают по плечу друг друга и искренне верят, что успех неизбежен.

Типичные признаки стадии шумихи

• Необоснованный оптимизм: Любые риски игнорируются. Фраза «А вдруг что-то пойдёт не так?» встречается непонимающим взглядом – что может пойти не так, если идея такая блестящая?
• Завышенные обещания: Команда берёт на себя обязательства, которые в здравом уме никто бы не подписал. «Запустим международный сервис за три месяца? Легко! Сделаем ИИ-приложение с блокчейном и метавселенной? Без проблем!» – звучит знакомо?
• Культ вдохновения: Стены офиса (пусть даже это угол в коворкинге) увешаны мотивирующими плакатами: «Think Big!», «Innovate or Die!». Каждое утро начинается с объятий, медитаций или бодрых речёвок о миссии изменить мир.
• Полное отрицание негатива: Любой, кто сомневается или задаёт уточняющие вопросы, тут же получает ярлык «негативщика». Команда верит, что достаточно верить в успех – и вселенная сама поможет.

Шумиха – это весело и захватывающе. Эта стадия даёт проекту энергию для старта. Однако на смену ей неизбежно приходит суровое пробуждение. После того как первая волна энтузиазма схлынет, наступает время столкнуться с реальностью – и вот тут начинается самое интересное.

Стадия 2: Неразбериха – Когда реальность даёт по тормозам

Если на этапе шумихи команда летала в облаках, то этап неразберихи – это жёсткое приземление (иногда носом в землю). Наступает момент, когда реальность потрескивает все розовые очки. Выясняется, что конкуренты тоже не дремлют, технология работает не так, как в мечтах, клиенты почему-то не выстраиваются в очередь, а код и прототипы упорно не хотят соответствовать обещанному функционалу.

Неразбериха – это хаос в чистом виде. Помните ту красивую презентацию с чётким планом развития? Забудьте её. Теперь стратегия меняется чуть ли не каждую неделю. Сегодня приоритет – привлечь пользователей любой ценой, завтра – полностью переработать продукт, послезавтра – срочно сократить расходы, потому что бюджет тает быстрее, чем ожидалось. Команда мечется, как белка в колесе: все делают всё и одновременно ничего не понятно. Классический день на этой стадии выглядит примерно так: утренний звонок инвестора с вопросом «где результаты?» – срочный созвон команды – три новых версии дорожной карты – пять противоречащих друг другу распоряжений – и полный бардак к вечеру.

Что происходит на стадии неразберихи

• Приоритеты скачут галопом: Цели проекта меняются так часто, что сотрудники не успевают их записывать. План горит? Делаем новый план! Пивотим раз в месяц, как будто это заложено в бизнес-модель.
• Коммуникационный хаос: В почте – тысяча писем, в мессенджере – сто чатов. Все назначают митинги, чтобы разобраться, почему ничего не понятно. В итоге полдня уходит на совещания о том, как слишком много совещаний мешает работе.
• Перегруз и выгорание: Каждый член команды внезапно «самый нужный человек на свете», потому что людей не хватает, а задач – море. Разработчики и маркетологи спят по 4 часа, жуют кофе вместо завтрака, тушат горящие дедлайны пожарными шлангами из энергетиков. Постепенно энтузиазм сменяется усталостью и тихой паникой.
• Поиск виноватых (предварительный): Ещё неофициальное наказание, но уже зреет вопрос: «Кто же всё-таки довёл до такого хаоса?» Пальцы начинают неявно указывать то на отдел разработки («они же не могут выполнить задачу вовремя»), то на отдел маркетинга («они же обещали клиентов привести, где они?»), то на самого основателя («а не слишком ли он понадеялся на авось?»). Атмосфера накаляется.

На этом этапе всплывает корпоративное лицемерие во всей красе. Те, кто вчера вдохновлял на подвиги, сегодня качают головой и спрашивают: «Почему вы не предупредили, что будет трудно?» Менеджмент вдруг вспоминает про KPI и планы, которые сами же утвердили в нереалистичном виде. Наступает разочарование. Но вместо того чтобы спокойно проанализировать ситуацию и внести коррективы, проект обычно скатывается к следующей, ещё более «весёлой» фазе.

Стадия 3: Наказание невиновных – Козлы отпущения, шаг вперёд!

Добро пожаловать в самый токсичный этап проекта – наказание невиновных. Название говорит само за себя: наступает время искать крайних и устраивать показательные разборки. Ведь что проще, чем списать провал на конкретных людей? Конечно, на тех, кто действительно принимал ошибочные решения, часто не падает ни тени подозрения – они же руководили «из лучших побуждений»! Зато у проекта всегда найдутся невиновные, которых можно предъявить миру как главных виноватых.

Как выглядит эта стадия на практике? Примерно так: собрав команду в переговорке с самым мрачным выражением лица, руководство объявляет, что «результаты нас разочаровали» и «так больше продолжаться не может». Начинается поиск «виновных» – хотя на самом деле виновного уже назначили ещё вчера за закрытыми дверями. Возможно, это менеджер среднего звена, который лишь исполнял противоречивые указания. Или рядовой разработчик, которого сделают крайним за баги и срывы сроков (никого не волнует, что сроки изначально были взяты с потолка). Иногда под раздачу попадает целый отдел: «Мы вынуждены расстаться с командой UX-дизайнеров, они не оправдали доверия» – хотя бедняги всё это время пытались угодить противоречивым хотелкам начальства.

Как выражается наказание невиновных

• Публичные порки: На собраниях звучат речи о «недостаточной отдаче», «провале инициатив». Кто-то конкретный объявляется главным разочарованием квартала. В корпоративной рассылке выходит письмо с печальным тоном: «Нам очень жаль, но проект не достиг целей из-за просчётов в работе [подставить отдел/имя]». Все делают серьёзные лица.
• Увольнения и перестановки: Самый очевидный способ «наказать» – уволить. Часто под удар попадают самые уставшие (они же осмеливались говорить о проблемах) или самые лояльные (парадокс: лояльные дольше терпят, а потом их легче списать). Альтернативный вариант – переставить человека в другой отдел или понизить в должности, чтобы больше не мешал «великим планам».
• Новые правила от старых ошибок: Руководство вводит бюрократические меры «на будущее». Например: «Теперь все изменения в проекте должны проходить три уровня согласования». Или: «Отныне разработчики должны отчитываться два раза в день о проделанной работе». Это якобы чтобы не повторять ошибок. На деле же невиновные наказаны дополнительной бумажной работой и микроменеджментом.
• Игнорирование истинных причин: Обратите внимание, что на этой стадии редко обсуждаются реальные причины провала: неверная стратегия, отсутствие ресёрча, неправильная оценка бюджета. Зато обсуждаются личности и «недостаточная самоотдача отдельных людей». Так удобнее: система как бы ни при чём, виноваты индивидуумы.

Эта фаза оставляет после себя выжженное поле. Моральный дух команды падает ниже плинтуса. Те, кто остаются, чувствуют себя либо подавленно, либо озлобленно. Ирония в том, что настоящие причины проблем так и остались невыясненными – а значит, впереди проект ждёт либо закрытие, либо нечто неожиданное. И вот здесь на авансцену выходят самые любопытные персонажи.

Стадия 4: Награждение непричастных – И победителей объявляет… кто?

После грозовых туч, казалось бы, проекту конец. Ан нет, иногда случается удивительное: награждение непричастных. Это кульминация абсурда, момент, когда лавры за проект (даже если он провалился или еле-еле выполз) достаются тем, кто меньше всего к нему причастен. Звучит как гротеск, но в корпоративной культуре такое происходит сплошь и рядом.

Как это выглядит? Представьте: проект официально закрыт или признан «перезапущенным». Те, кто ночами не спали и вытягивали его на себе, либо уволены, либо тихо разошлись, залечивая профессиональные травмы. И вдруг – бац! – на ежегодном собрании или в блоге компании появляется новость: «Наш проект X выполнил важную миссию, мы многому научились». На сцену выходит кто-то из верхушки, кто едва помнил название проекта, и гордо отчитывается о «достигнутых показателях» (о которых команда узнаёт впервые). Этому человеку вручают награду за «успешное руководство инновациями». Аплодисменты, вспышки камер. Настоящие же герои драматически отсутствуют в зале – они в это время, возможно, уже работают в другом месте или лечат нервы в отпуске.

Примеры награждения непричастных

• Присвоение заслуг: Вице-президент (который появлялся на двух совещаниях из двадцати) становится лицом «успеха» проекта. Он красуется в пресс-релизе, рассказывая, как его мудрое руководство привело команду к высоким результатам. Ему – повышение и бонус. Команде – сухое спасибо и билет на тот же аттракцион, только с новым названием.
• Неожиданные премии: Допустим, проект всё-таки выстрелил не по плану, а в каком-то побочном аспекте. Например, вы разработали классный внутренний инструмент. Награду за «лучшее внедрение IT-решений» получает начальник IT-отдела, который узнал о вашем инструменте из итогового отчёта. Выглядело ведь всё красиво, отчего бы и не поощрить?
• Показушные награды: В корпорациях любят награды вроде «Лучший инновационный проект года». Так вот, статуэтку получают вовсе не те, кто пахали. Иногда награждают целый департамент, который числился куратором, но фактически пальцем не пошевелил. Все счастливы, фото с наградами в корпоративной газете, топ-менеджеры рапортуют об успехах.
• Перекрашивание провала в успех: Самое изощрённое – это преподнести провал как успех. Например, говорят: «Проект не вышел на рынок, зато мы получили ценные знания!». И эти «ценные знания» приписываются как достижение тем, кто стоял в сторонке. Иногда даже выделяют бюджет на «распространение опыта проекта в компании», которым заведует кто-то из непострадавших начальников.

Награждение непричастных – это финальный аккорд, от которого одновременно хочется смеяться и плакать. Те, кто прошли через ад проекта, остаются без аплодисментов, зато те, кто наблюдал со стороны (или мешал под ногами), получают свои пятнадцать минут славы. Мир несправедлив? Конечно. Зато каков сюжет!

Заключение

Проследив весь этот путь – от звонкой шумихи до горькой иронии награждения непричастных – можно подумать: ужас, неужели так всегда? К сожалению, подобный сценарий встречается чаще, чем хотелось бы. Это своего рода ритуал взросления многих проектов. Стартапы, корпорации – все склонны наступать на одни и те же грабли. Почему? Потому что человеческий фактор, амбиции, страхи и политика проникают в любые благие начинания.

Однако, зная про эти стадии, вы лучше подготовлены к их появлению (как говорится, «предупреждён – значит вооружён»). Это, конечно, не гарантия, что ваш следующий проект не пройдёт через круги абсурда. Но, по крайней мере, когда вы вновь окажетесь на этапе тотальной шумихи или в гуще неразберихи, вы сможете улыбнуться и вспомнить: «Ага, начинается знакомый сценарий!». Возможно, эта улыбка (пусть и скептическая) убережёт вас от излишних иллюзий и поможет трезво скорректировать курс раньше, чем поезд сойдёт с рельсов.

Ирония в том, что без первой стадии – энтузиазма и шумихи – не бывает старта. Но и без второй – уроков реальности – не бывает прогресса. Без третьей мы бы не научились так ценить правильных людей в команде, а без четвёртой – не получили бы ценный навык распознавать фальшивых героев. Так что смейтесь над этими стадиями, сколько душе угодно, но делайте выводы.

В мире предпринимательства важно сохранять чувство юмора. Оно – как спасательный круг, когда проект начинает тонуть в хаосе. Да, каждый проект может пройти через шумиху, неразбериху, наказание невиновных и награждение непричастных. Но именно смех и здравый смысл помогают не сойти с ума в этом аттракционе.

Так что, дорогие стартаперы, узнаёте себя на этих этапах? Надеюсь, эта сатирическая экскурсия по болевым точкам бизнеса заставила вас улыбнуться. В конце концов, когда понимаешь абсурд, легче с ним бороться. А значит – следующий ваш проект, возможно, перепишет этот сценарий на более позитивный лад. Удачи – и поменьше вам непричастных награждённых на пути!