Управление рисками: ключевой фактор успеха бизнеса

В современном бизнесе управление рисками (риск-менеджмент) стало неотъемлемой частью стратегического планирования. Под риском понимают вероятность наступления событий, влияющих на достижение целей организации (Классификация рисков: виды и примеры). Причем это влияние может быть как негативным (угроза убытков), так и позитивным (новые возможности) (Классификация рисков: виды и примеры) (ISO 31000:2018 | Журнал «Management» всё об ISO 9001). Управление рисками – это проактивный процесс выявления, оценки и принятия решений, позволяющих предвосхитить или минимизировать потери от потенциальных проблем (Риск-менеджмент: что это такое, для чего нужен бизнесу, принципы, цели, задачи). Его главная цель – заранее предвидеть наиболее вероятные риски и выбрать правильную стратегию работы с ними (Риск-менеджмент: что это такое, для чего нужен бизнесу, принципы, цели, задачи).

Компетентный риск-менеджмент дает бизнесу ощутимые преимущества. Во-первых, повышается осведомленность руководства о слабых местах и угрозах, что позволяет снизить внезапные потери (Риск-менеджмент: что это такое, для чего нужен бизнесу, принципы, цели, задачи). Во-вторых, компания увереннее достигает своих целей, поскольку непредвиденные ситуации учтены и заложены в стратегию (Риск-менеджмент: что это такое, для чего нужен бизнесу, принципы, цели, задачи). Кроме того, эффективно выстроенная система управления рисками обеспечивает соблюдение нормативных требований, повышает устойчивость операционной деятельности и даже создает конкурентные преимущества (Риск-менеджмент: что это такое, для чего нужен бизнесу, принципы, цели, задачи). Недаром говорится, что риск-менеджмент – одно из ключевых условий финансовой стабильности и успешности компании (Риск-менеджмент в предпринимательской деятельности: как добиться успеха в бизнесе | Статьи НИПКЭФ) независимо от её масштаба и отрасли. Игнорирование рисков, напротив, может привести к краху даже перспективный проект (2 кейса, которые показывают, к чему приводит игнорирование рисков проекта — PROBUSINESS.IO). Поэтому предпринимателям и топ-менеджерам важно понимать принципы управления рисками и внедрять их в свою работу.

Классификация рисков

Бизнес сталкивается с самыми разными видами рисков. Чтобы эффективно ими управлять, полезно классифицировать риски по категориям. Основные группы рисков для компании включают стратегические, операционные, финансовые, рыночные, юридические, экологические и ряд других. Ниже рассмотрены эти категории:

• Стратегические риски: связаны с ошибками в больших управленческих решениях и долгосрочной стратегии. Неправильный выбор направления развития, запоздалая реакция на изменения рынка или технологические сдвиги – всё это стратегические риски. Например, появление нового сильного конкурента или смена предпочтений потребителей могут подорвать рыночную долю компании (конкурентный риск) (Классификация рисков: виды и примеры). Также сюда относят репутационный риск – угрозу имиджу фирмы из-за негативных отзывов, скандалов или неэтичного поведения (Классификация рисков: виды и примеры). Ещё один важный аспект – регуляторный риск: изменения в законах или правилах (новые налоги, ужесточение норм) способны резко увеличить издержки или ограничить возможности бизнеса (Классификация рисков: виды и примеры). Стратегические риски, как правило, внешние по природе, требуют от лидеров гибкости и дальновидности, чтобы адаптировать корпоративную стратегию под новые условия.
• Операционные риски: возникают внутри самой организации и связаны с ежедневными процессами, системами и людьми. Это широкий класс рисков, включающий сбои технологий и инфраструктуры, ошибки бизнес-процессов, и человеческий фактор. Например, отказ производственного оборудования остановит выпуск продукции (технологический риск) (Классификация рисков: виды и примеры), сбой ИТ-системы может парализовать продажи онлайн, а ошибка бухгалтера или логиста (процессный риск) приведет к финансовым потерям (Классификация рисков: виды и примеры). К операционным рискам относится и риск, связанный с персоналом – недостаточная квалификация сотрудников или их ошибки на рабочих местах (Классификация рисков: виды и примеры). Плохое управление операционными рисками снижает эффективность и качество работы компании, поэтому важно внедрять системы контроля, резервные протоколы и обучать персонал, минимизируя вероятность сбоев (Классификация рисков: виды и примеры).
• Финансовые риски: затрагивают денежные потоки, инвестиции и обязательства компании. Это риски понести финансовые потери по разным причинам. Внутри этой категории выделяют, к примеру, кредитный риск – вероятность невыполнения обязательств контрагентами (невозврат займа клиентом обернется убытком) (Классификация рисков: виды и примеры). Риск ликвидности – опасность, что у фирмы не хватит оборотных средств для своевременной оплаты счетов (Классификация рисков: виды и примеры). Валютный и рыночный риски – угрозы потерь из-за колебаний курсов, цен на сырье, акций или процентных ставок (Классификация рисков: виды и примеры). Так, резкое падение цен на нефть снизит выручку нефтяной компании – классический пример рыночного риска (Классификация рисков: виды и примеры). Управление финансовыми рисками требует регулярного анализа финансового состояния, планирования ликвидности (чтобы избежать кассовых разрывов) и диверсификации – например, страхования или хеджирования ключевых денежных рисков.
• Рыночные риски: часто пересекаются со стратегическими и финансовыми, но их выделяют отдельно для акцента на внешнюю рыночную среду. Сюда относятся любые изменения на рынке, способные повлиять на бизнес: изменение конъюнктуры и спроса, действия конкурентов, появление новых продуктов, экономические кризисы. Внезапное снижение спроса на основную продукцию компании или выход на рынок инновационной технологии – примеры рыночных рисков. Отдельно можно упомянуть ценовые риски (волатильность цен на материалы или товары) и макроэкономические риски (инфляция, изменение ключевой ставки, спад экономики). Рыночные риски трудно контролировать, но бизнес может смягчать их влияние мониторингом среды, гибкостью в ценообразовании, быстротой принятия маркетинговых решений и стратегическим планированием сценариев.
• Юридические риски: охватывают угрозы, связанные с правовым полем. Регуляторные изменения, новые законы и стандарты могут потребовать дорогостоящего соответствия (compliance) или даже сделать некие операции незаконными (Классификация рисков: виды и примеры). Кроме того, компании подвержены правовым рискам в виде штрафов, судебных исков, претензий контрагентов или контролирующих органов. Например, нарушение закона о персональных данных грозит крупным штрафом, а проигранный суд по спорному контракту – финансовыми потерями и ущербом репутации. Управление юридическими рисками предполагает постоянный мониторинг законодательства, юридические проверки (legal due diligence) при заключении сделок, обучение сотрудников нормам, страхование ответственности и консультации с юристами. Цель – избежать штрафов и судебных тяжб либо минимизировать их последствия.
• Экологические риски: в последние годы выходят на первый план, особенно с ростом требований устойчивого развития (ESG). Эти риски связаны с воздействием деятельности фирмы на окружающую среду и обратным влиянием природных факторов на бизнес. Климатические риски – стихийные бедствия, климатические изменения, экстремальные погодные явления, способные нарушить работу (например, наводнение может разрушить склады или инфраструктуру) (Классификация рисков: виды и примеры). Экологические риски также включают техногенные аварии: утечки опасных веществ, загрязнение воды или воздуха по вине предприятия (Классификация рисков: виды и примеры). Реализация такого риска обернется не только убытками, но и штрафами, судебными исками и потерей репутации (Классификация рисков: виды и примеры). Предпринимателям следует учитывать экологические аспекты – от выбора безопасных технологий и материалов до планов ликвидации аварий. Внедрение экостандартов и регулярный эко-аудит помогают снизить эти риски.
• Прочие риски: Существуют и другие категории, значимые для бизнеса. Например, технологические риски – устаревание технологий или киберриски (угрозы информационной безопасности). В цифровую эпоху кибератаки и утечки данных стали серьезной угрозой: одна успешная атака способна нарушить деятельность и нанести большой ущерб (Классификация рисков: виды и примеры). Также выделяют социальные риски (связанные с конфликтами в коллективе, забастовками, увольнением ключевых сотрудников) и политические риски (например, санкции, политическая нестабильность на рынках присутствия). Репутационные риски зачастую вторичны, возникая из-за реализации других рисков, но требуют особого внимания – восстанавливать подмоченную репутацию крайне трудно. Каждый бизнес должен определить свой перечень наиболее существенных рисков, исходя из отрасли и специфики, и сконцентрировать усилия на управлении именно ими.

Важно понимать, что одна и та же угроза может относиться к нескольким категориям риска, затрагивая бизнес комплексно (Классификация рисков: виды и примеры). Например, пандемия COVID-19 одновременно создала стратегический риск (изменение модели работы), операционный (удаленная работа и сбои цепочек поставок), финансовый (снижение выручки) и т.д. Поэтому система управления рисками должна быть всеобъемлющей, покрывать весь спектр – от стратегии до операций – и учитывать взаимосвязи между рисками.

Методы оценки рисков

Правильная оценка рисков – основа для принятия верных управленческих решений. После идентификации риска нужно понять, насколько он опасен для бизнеса: какова вероятность его наступления и масштаб последствий. Существует два основных подхода к оценке рисков: качественный и количественный (Классификация рисков: виды и примеры).

Качественная оценка опирается на экспертное мнение, логику и сравнительный анализ. Риски описываются вербально или ранжируются в категориях (например, низкий, средний, высокий риск) на основе опыта руководителей и данных прошлых событий (Классификация рисков: виды и примеры). Один из популярных инструментов – матрица рисков, где по одной оси откладывается вероятность (частота) события, а по другой – влияние (уровень ущерба) (Что такое матрица рисков и как её построить?). В ячейках матрицы указывается уровень риска, часто цветом (зеленый – незначительный, желтый – умеренный, красный – высокий). Матрица позволяет наглядно расставить приоритеты: какие угрозы требуют первоочередного внимания (Что такое матрица рисков и как её построить?). Качественный анализ прост в реализации и понятен, однако субъективен – результаты зависят от интуиции и опыта экспертов.

Количественная оценка стремится придать рискам числовое выражение. Используются математические модели, статистика и данные, чтобы рассчитать вероятности событий и ожидаемые потери (Классификация рисков: виды и примеры). Примеры количеционных методов: вычисление ожидаемого денежного ущерба (probability × impact), анализ чувствительности (как изменение фактора влияет на результат), Value-at-Risk (VaR) – максимальный ожидаемый убыток при заданной вероятности, и др. Популярен сценарный анализ – моделирование разных сценариев развития ситуации (оптимистичного, пессимистичного, базового) с расчетом финансовых итогов в каждом. Сценарии позволяют оценить диапазон возможных исходов и подготовить планы действий на каждый случай. Ещё более продвинутый подход – имитационное моделирование Монте-Карло. Этот метод с помощью компьютера генерирует тысячи случайных сценариев, основанных на заданных распределениях вероятностей ключевых параметров, и строит распределение результатов (Анализ рисков проекта методом Монте-Карло). По сути, Монте-Карло даёт статистическую картину неопределённости: например, модель проекта учитывает разброс сроков, затрат, спроса, а симуляция показывает, с какой вероятностью прибыль будет выше или ниже плановой, каков вероятный диапазон и где «узкие места» (Анализ рисков проекта методом Монте-Карло) (Анализ рисков проекта методом Монте-Карло).

Количественные методы обеспечивают более точную оценку и объективность, но требуют данных и ресурсов для расчетов (Классификация рисков: виды и примеры). На практике часто сочетают оба подхода: сперва проводят качественную оценку для первичного ранжирования (например, с помощью матрицы), а для наиболее критичных рисков – глубокий количественный анализ. Оценка рисков помогает определить приоритеты в их обработке (Классификация рисков: виды и примеры): какие угрозы требуют немедленных действий, а какими можно пренебречь. Также результаты оценки обычно документируются – например, в виде карты рисков (risk map) или списка топ-рисков для регулярного мониторинга. Главное – не только посчитать риск, но и осмыслить, как он повлияет на бизнес и что можно сделать для его снижения.

Методы управления и минимизации рисков

Оценив риски, руководство выбирает подходящие стратегии обращения с ними. Существует классическая четырёхсторонняя стратегия риск-менеджмента: избежать, снизить, передать или принять риск (Классификация рисков: виды и примеры). Каждая из этих опций по-своему влияет на профиль рисков компании:

• Избежание риска. Самый радикальный способ – полностью исключить риск из деятельности, отказавшись от связанных с ним операций или изменив план. Если риск неприемлемо высок и не поддается снижению, проект или решение проще отменить. Например, компания может решить не выходить на нестабильный рынок, чтобы избежать политических рисков, или не использовать в проекте новый сырой техпроцесс, чтобы исключить технологические неопределенности (Классификация рисков: виды и примеры). Избежание гарантирует, что угроза не реализуется, но может означать упущенные возможности (ведь вместе с риском мы отказываемся и от потенциальной выгоды).
• Снижение (минимизация) риска. Чаще всего компания старается не бежать от риска, а уменьшить его до приемлемого уровня. Для этого предпринимаются действия, снижающие либо вероятность наступления события, либо тяжесть последствий (а лучше и то, и другое) (Классификация рисков: виды и примеры). Способы снижения зависят от природы риска: установка аварийных генераторов снизит риск простоя из-за отключения электроэнергии; диверсификация поставщиков сократит зависимость от одного контрагента; внедрение стандартизованных процедур и обучение персонала уменьшат операционные ошибки. Инвестиции в системы безопасности, защиту данных, поддержание оборудования – всё это примеры затрат на снижение рисков. Полностью устранить угрозу может быть невозможно, но грамотное снижение переводит ее в разряд приемлемых.
• Передача риска. Если компания сама не хочет нести риск, она может передать его на сторону, обычно за плату. Классический инструмент – страхование: фирма платит страховую премию, и страховая компания берет на себя финансовые последствия наступления страхового случая (пожара, перерыва в производстве, ответственности перед третьими лицами и т.д.) (Классификация рисков: виды и примеры). Другой пример – аутсорсинг рисковой деятельности: например, перевозку опасных грузов поручить специализированному подрядчику, переложив на него связанные риски (логистические, экологические). Также к передаче относят хеджирование финансовых рисков (покупку деривативов, фиксирующих цену, курс или процент). В результате переданной стратегии риск для компании замещается риском контрагента (надежности страховщика или партнера). Важно проследить, чтобы у принимающей стороны хватило ресурсов и мотивации покрыть риск, иначе передача будет иллюзорной.
• Принятие риска. В некоторых случаях наиболее рационально оставить риск как есть, сознательно приняв возможность потерь. Такая стратегия оправдана, если риск невелик по воздействию или вероятности, а затраты на его снижение превышают потенциальный ущерб. Принятие не означает бездействия – ответственное принятие подразумевает, что риск учтен, разработан план “B” на случай его реализации и создан резерв (финансовый или иной) под возможные потери (Классификация рисков: виды и примеры). Например, предприятие может принять риск колебаний цен на сырье в небольших пределах, заложив в бюджет резервный фонд или определив допустимый риск-аппетит (уровень отклонения, с которым готовы мириться). Принятие также вынуждено для неизбежных рисков, полностью устранить которые невозможно (например, риск стихийных бедствий) – их просто включают в бизнес-план и двигаются дальше. Важно периодически пересматривать принятые риски: не выросла ли их значимость и не появились ли новые методы защиты.

В реальности стратегии могут комбинироваться. Часто компания сначала снижает риск до разумного уровня, а оставшуюся часть передает и/или принимает. Например, для управления кредитными рисками банк проверяет заемщика (снижение вероятности дефолта), требует залог (снижение ущерба) и страхует портфель или создает резервы под убытки (передача/принятие остаточного риска). Для каждого существенного риска в реестре рисков фиксируется выбранный метод реагирования (Классификация рисков: виды и примеры) и план конкретных мероприятий. Грамотное реагирование на риски позволяет привести их в соответствие с риск-аппетитом организации (ISO 31000:2018 | Журнал «Management» всё об ISO 9001), то есть с тем уровнем риска, который компания готова терпеть ради достижения своих целей.

Системы и инструменты риск-менеджмента

Для системного подхода к рискам бизнесу необходимы специальные инструменты и стандартизованные практики. В мировой практике разработаны международные стандарты и фреймворки, помогающие компаниям выстроить эффективную систему управления рисками:

(Комплексное управление рисками: куб COSO ERM | Блог BITOBE) Куб модели COSO ERM визуализирует интегрированную систему управления рисками предприятия, связывая цели, уровни организации и ключевые компоненты процесса риск-менеджмента. (Комплексное управление рисками: куб COSO ERM | Блог BITOBE)

• Стандарты ISO серии 31000. Базовым ориентиром служит стандарт ISO 31000:2018 «Risk Management – Guidelines», на котором строятся национальные стандарты (в России – ГОСТ Р ИСО 31000). ISO 31000 задает принципы и общую структуру управления рисками, применимую для организаций любого профиля (ISO 31000:2018 | Журнал «Management» всё об ISO 9001). В центре внимания – интеграция риск-менеджмента в все процессы компании и учет как отрицательных, так и положительных воздействий рисков на бизнес (ISO 31000:2018 | Журнал «Management» всё об ISO 9001). Стандарт определяет процесс управления рисками как последовательность этапов: установление контекста, идентификация рисков, анализ, оценка, реагирование, мониторинг и коммуникация. В приложениях ISO 31000 приводятся рекомендации по созданию Risk Management Framework, увязывающего риск-менеджмент со структурой управления организацией, и ссылкой выступает ISO Guide 73 (глоссарий терминов риска). Использование ISO 31000 позволяет предпринимателям говорить с инвесторами и партнерами на общем языке риск-менеджмента, демонстрируя приверженность лучшим практикам.
• Концептуальная модель COSO ERM. Комитет спонсорских организаций Тредвея (COSO) разработал свою модель Enterprise Risk Management (ERM), хорошо известную визуально в виде «куба риска» (Комплексное управление рисками: куб COSO ERM | Блог BITOBE). Трёхмерный куб COSO ERM показывает взаимосвязь между целями компании (стратегические, операционные, отчетность и соблюдение законодательства), уровнями организации (предприятие в целом, подразделения, бизнес-единицы) и восемью компонентами процесса риск-менеджмента (Комплексное управление рисками: куб COSO ERM | Блог BITOBE) (Комплексное управление рисками: куб COSO ERM | Блог BITOBE). Эти компоненты включают установление внутренней среды (риск-культуры), постановку целей, идентификацию событий (рисков и возможностей), оценку рисков, реагирование на риски, средства контроля, информационное обеспечение и мониторинг (Комплексное управление рисками: куб COSO ERM | Блог BITOBE). Обновленная версия COSO ERM 2017 года несколько реорганизовала эту модель (выделив 5 компонентов), но суть та же – комплексный взгляд на риски во взаимосвязи со стратегией и деятельностью компании. COSO ERM особенно полезна крупным корпорациям: она призвана встроить управление рисками в корпоративное управление и стратегическое планирование. Многие банки и публичные компании придерживаются COSO ERM для соответствия требованиям регуляторов и акционеров. Однако и для малого/среднего бизнеса элементы этой модели полезны – например, понимание необходимости внутренней среды, то есть культуры, в которой риски открыто обсуждаются и принимаются взвешенные решения (ISO 31000:2018 | Журнал «Management» всё об ISO 9001).
• Risk Register (реестр рисков) и сопутствующие документы. Одним из основных рабочих инструментов риск-менеджера является реестр рисков. По определению стандарта, реестр риска – это форма записи информации об идентифицированном риске (ГОСТ Р 51901.22-2012 Менеджмент риска. Реестр риска. Правила построения (Переиздание) — docs.cntd.ru). Проще говоря, это таблица или база данных, где для каждого риска прописаны ключевые сведения: название и описание риска, его категория, причина возникновения, вероятность и влияние (оценка), текущий уровень (например, по матрице), выбранная стратегия реагирования, ответственные лица (владелец риска), план мероприятий по снижению, сроки и статус. Реестр рисков служит своеобразным досье на все существенные риски компании. Он позволяет руководству видеть полную картину рискового профиля организации и контролировать, что делается по каждому пункту. В дополнение к реестру часто используются карты рисков (графическое отображение распределения рисков по степени опасности), отчеты о ключевых рисках для совета директоров, регламенты или политики управления рисками, планы непрерывности бизнеса (Business Continuity Plans) на случай кризисов. Эти документы стандартизуют подход и делают систему риск-менеджмента прозрачной и понятной для всей организации.
• Цифровые инструменты и ПО. В эпоху цифры управление рисками все активнее поддерживается специализированными программными продуктами. Для небольших проектов достаточно таблиц Excel или простых трекеров, однако в крупных компаниях применяются информационные системы – модули ERP, GRC-системы (Governance, Risk & Compliance) и облачные сервисы. Такие системы позволяют централизованно вести реестр рисков, автоматически рассчитывать показатели риска, отслеживать выполнение мероприятий и формировать отчеты в режиме реального времени. Современное ПО может включать встроенные библиотеки рисков, шаблоны матриц, инструменты моделирования Монте-Карло и интеграцию с другими системами (например, инцидент-менеджментом, BI-аналитикой). Как отмечают эксперты, комплексные GRC-платформы не только ведут учет рисков, но и связывают управление рисками с внутренним контролем и соответствием требованиям (Российское ПО для управления рисками). На рынке доступны как западные, так и российские решения: от громоздких корпоративных систем до относительно простых SaaS-сервисов. Выбор инструмента зависит от масштаба бизнеса и зрелости риск-менеджмента. Важнее не бренд софта, а то, что риск-менеджмент поддерживается технологически – информация о рисках собирается и обновляется оперативно, ответственные получают уведомления, а руководство – наглядные дашборды для принятия решений.

Подводя итог, стандарты и инструменты дают бизнесу структуру и технологическую опору для управления рисками. Предпринимателю нет нужды изобретать велосипед – можно опереться на международный опыт (ISO 31000, COSO) и адаптировать его под свою компанию. Главное – чтобы инструменты не пылились на полке, а реально использовались в ежедневном менеджменте, помогая предвидеть проблемы и реагировать на них вовремя.

Внедрение системы управления рисками

Разработка красивого документа о риск-менеджменте – лишь первый шаг. Настоящий вызов – внедрить систему управления рисками (СУР) в живой организм компании, сделать так, чтобы она заработала и прижилась. Практика показывает, что внедрение СУР – это проект организационных изменений, затрагивающий людей, процессы и культуру. Ниже представлены ключевые шаги и принципы, которые помогут успешно интегрировать управление рисками в бизнес-процессы:

1. Поддержка лидеров и формирование культуры. Первое условие успеха – явное участие и поддержка первых лиц компании. Топ-менеджмент должен ясно дать понять, что управление рисками является приоритетом и ценностью организации. Назначается ответственный куратор (например, CRO – директор по рискам, если масштаб позволяет, или совмещение с финансовым директором), формируется рабочая группа. Важна готовность этой команды вести изменения (Процесс внедрения системы управления рисками в организации – тема научной статьи по экономике и бизнесу читайте бесплатно текст научно-исследовательской работы в электронной библиотеке КиберЛенинка). Параллельно закладываются основы риск-культуры: поощряется открытое обсуждение рисков, прозрачность, отсутствие страха говорить о проблемах. Лидеры должны показывать пример, сами оценивая риски в решениях и требуя того же от подчиненных. Как отмечают специалисты, без вовлеченности руководства и учета корпоративной культуры построить эффективную СУР практически невозможно (Процесс внедрения системы управления рисками в организации – тема научной статьи по экономике и бизнесу читайте бесплатно текст научно-исследовательской работы в электронной библиотеке КиберЛенинка).
2. Анализ текущей ситуации и постановка цели. Перед внедрением стоит провести аудит: какие практики управления рисками уже есть, какие основные пробелы? Может быть, в компании уже ведутся какие-то журналы инцидентов, есть страховки, и т.д. Оцените также риск-профиль бизнеса – какие крупные риски ему присущи. На основе этого определите общую концепцию управления рисками (Процесс внедрения системы управления рисками в организации – тема научной статьи по экономике и бизнесу читайте бесплатно текст научно-исследовательской работы в электронной библиотеке КиберЛенинка): чего мы хотим достичь? Например, снизить финансовые потери от сбоев на X% или повысить предсказуемость результатов. Руководство должно установить риск-аппетит – допустимый уровень риска. Это стратегическое решение: сколько риска мы готовы принимать ради роста? Формулируется политика или регламент по риск-менеджменту, где прописываются цели, принципы, области охвата (стратегия, проекты, финансы и т.п.). Таким образом, создается план внедрения и ориентиры, куда двигаться (Процесс внедрения системы управления рисками в организации – тема научной статьи по экономике и бизнесу читайте бесплатно текст научно-исследовательской работы в электронной библиотеке КиберЛенинка).
3. Интеграция в процессы и структуры. Система должна быть встроена в существующие бизнес-процессы, а не навешена сверху. На практике это означает обновление регламентов: например, включить этап оценки рисков в процесс разработки новой стратегии или инвестиционного проекта. Требовать анализ рисков при запуске новых продуктов, при заключении крупных контрактов. Установить, что перед принятием ключевых решений проводится совещание по рискам с участием заинтересованных служб. Параллельно распределяются роли и ответственность: назначаются владельцы рисков (ответственные за управление конкретными рисками в своих зонах – производстве, продажах, ИТ и т.д.), определяется порядок отчетности. Возможна организация специального риск-комитета при совете директоров или правлении для периодического обзора крупнейших рисков и мер по ним. В общем, риск-менеджмент не должен быть изолированной функцией – он пронизывает все уровни управления. Как сказано в классическом определении, это процесс, осуществляемый советом директоров, менеджерами и сотрудниками на всех этапах деятельности, начиная со стратегического планирования (ISO 31000:2018 | Журнал «Management» всё об ISO 9001).
4. Обучение и изменение сознания. Внедрение СУР – это во многом работа с людьми. Сотрудникам разных уровней необходимо объяснить, зачем все это нужно и как будет работать. Проводятся тренинги, семинары, разбор кейсов рисков. Культивируется мысль: «думай о рисках заранее». Молодые менеджеры порой сопротивляются («зачем тратить время на эти страшилки, лучше делать дело»), поэтому важен диалог и демонстрация выгод. Можно начать с пилотных проектов: например, провести анализ рисков в одном подразделении, добиться там ощутимых результатов (сократить простои, избежать проблем) и показать остальным как пример. В каждой команде желательно иметь чемпиона по рискам – человека, понимающего методологию и помогающего коллегам применять инструменты. Постепенно управление рисками должно стать не чем-то навязанным, а естественной частью работы: чтобы на планерках обсуждали не только планы, но и риски, чтобы перед подписанием контракта менеджер сам задавался вопросом «а что если…». Это и есть признак зрелой риск-культуры.
5. Мониторинг, контроль и улучшение. После запуска системы важно наладить постоянный мониторинг рисков и отслеживание выполнения мер (Классификация рисков: виды и примеры). Нужно определить, как часто обновляется реестр рисков (например, ежеквартально), как будут отслеживаться ключевые индикаторы риска (KRI) – сигналы, указывающие на рост угроз. Регулярные отчеты и аудиты помогут выявить пробелы (Классификация рисков: виды и примеры). Например, внутренний аудит может проверить, действительно ли в проектах проводят оценку рисков по регламенту, или это фикция. Если обнаруживаются новые риски или изменения, система должна адаптироваться. Управление рисками – непрерывный цикл, поэтому заложите механизм обратной связи: по итогам года оценивайте эффективность риск-менеджмента (сработали ли мероприятия, сколько инцидентов произошло, сколько удалось предотвратить). На основе этого пересматривайте политику, обучайте людей дополнительно, корректируйте методики. СУР не бывает внедрена раз и навсегда – она эволюционирует вместе с компанией и внешней средой.
6. Управление изменениями и поэтапное внедрение. Нельзя забывать, что внедрение СУР – это проект изменений, а люди склонны сопротивляться новому. Поэтому двигаться стоит поэтапно, отмечая ранние победы. Сначала сфокусируйтесь на самых болезненных областях – например, внедрите управление рисками в инвестиционных проектах, если там были провалы. Затем расширяйте охват. Важно коммуникационно сопровождать процесс: рассказывать сотрудникам об успехах (например, «в этом квартале благодаря нашим превентивным мерам мы избежали потери 1 млн руб. из-за колебаний курса валют»). Постепенно скепсис сменяется пониманием пользы. Исследования показывают, что успех риск-менеджмента зависит от того, насколько органично он встроен в систему управления организацией и ее культуру (Процесс внедрения системы управления рисками в организации – тема научной статьи по экономике и бизнесу читайте бесплатно текст научно-исследовательской работы в электронной библиотеке КиберЛенинка). В идеале СУР становится частью ДНК компании – все говорят на языке рисков и возможностей, решения принимаются с учетом риск-аппетита, а бизнес достигает целей с «разумной уверенностью» в результате (ISO 31000:2018 | Журнал «Management» всё об ISO 9001).

Таким образом, внедрение системы управления рисками – комплексная задача, требующая лидерства, четкого плана и внимания к человеческому фактору. Но затраченные усилия окупаются, ведь взамен компания получает прозрачность и контроль над неопределенностью, что особенно ценно в нашем волатильном мире.

Примеры из практики

Теория теорией, но ничто не убеждает лучше, чем реальные кейсы. История бизнеса знает немало примеров, когда грамотный риск-менеджмент спасал ситуацию, и случаев, когда игнорирование рисков оборачивалось катастрофой. Рассмотрим несколько поучительных ситуаций:

• Неуправляемый риск – многократный рост затрат: Классический пример провального управления проектными рисками – строительство здания Парламента Шотландии в Эдинбурге. Изначально бюджет оценили в £40 млн, но из-за недооценки сложности, слабого контроля и частых изменений планов смета раздулась до £431 млн к завершению строительства (2 кейса, которые показывают, к чему приводит игнорирование рисков проекта — PROBUSINESS.IO)! Анализ показал, что политики и менеджеры проявили ошибку планирования – излишний оптимизм, игнорирование предыдущего опыта и негативных сценариев (2 кейса, которые показывают, к чему приводит игнорирование рисков проекта — PROBUSINESS.IO). В результате сроки и бюджет вышли из-под контроля. Этот случай наглядно демонстрирует: отсутствие надлежащего учета рисков (в данном случае – технических сложностей, роста цен, изменений требований) может привести к кратному превышению расходов и скандалам.
• Финансовый коллапс из-за просчетов в рисках: В марте 2023 г. неожиданно обанкротился калифорнийский Silicon Valley Bank (SVB) – один из крупнейших банков для технологического сектора. Постфактум выяснилось, что у банка были грубые пробелы в управлении ключевыми рисками. В частности, совет директоров не обеспечил должного надзора, модели не учитывали экстремальных сценариев, а практика управления ликвидностью и процентными рисками была неудовлетворительной (Silicon Valley Bank: A Failure in Risk Management). Когда начался отток депозитов, SVB столкнулся с острой нехваткой ликвидности и рухнул буквально за дни. Аналитики прямо назвали это провалом риск-менеджмента – концентрация активов в одном секторе, ставка на длительные облигации без хеджирования процентного риска, отсутствие оперативного плана на случай паники вкладчиков. Случай SVB подчеркивает: даже успешный на вид бизнес мгновенно гибнет, если управление рисками и корпоративное управление хромают (Silicon Valley Bank: A Failure in Risk Management). Для предпринимателей урок – нужно внимательно смотреть за финансовыми рисками (ликвидность, долги, процентные ставки) и не полагаться на удачу, особенно в турбулентные времена.
• Успех благодаря проактивному управлению рисками: Не все истории негативны – многие компании демонстрируют, как превентивные меры окупаются. Например, банк «Альфа» (условное название) внедрил современную систему оценки кредитного риска: скоринг заемщиков, анализ финансового состояния, мониторинг портфеля. В результате доля невозвратных кредитов снизилась, и банк улучшил свои финансовые показатели (Классификация рисков: виды и примеры). Этот кейс показывает, что инвестиции в аналитические инструменты и процессы управления риском кредитования прямо конвертируются в прибыль. Другой пример – производственная компания «Бета» установила систему датчиков и предиктивного мониторинга оборудования. Это позволило заблаговременно выявлять неполадки и проводить профилактический ремонт, чем резко сократилось число аварийных простоев (Классификация рисков: виды и примеры). Несмотря на расходы на технологии, экономия от избежанных простоев и штрафов за срыв сроков многократно выше. Таким образом, превентивный риск-менеджмент повысил операционную эффективность и надежность поставок.
• Риск-менеджмент как стратегическое преимущество: Компании, выстроившие зрелые системы управления рисками, лучше переживают кризисы и даже извлекают выгоду из нестабильности. Например, некоторые крупные корпорации перед пандемией COVID-19 имели детальные планы на случай эпидемий (часть их бизнес-континьюити планов) – отработанные механизмы удаленной работы, резервные соглашения с поставщиками, финансовые резервы. Когда грянул 2020 год, такие подготовленные компании смогли быстро перейти на новые рельсы и минимизировать убытки, а кое-где и занять ниши конкурентов, которые растерялись. В то же время бизнесы без планов на черный день терпели затяжные остановки и потери. В этих историях проявляется стратегическая ценность риск-менеджмента: он повышает устойчивость организации к ударам судьбы и дает ей гибкость быстрее адаптироваться, чем остальные.

Разумеется, каждый кейс уникален, но общие выводы явны. Если риски игнорировать – рано или поздно они выстрелят болезненно. А если системно управлять – можно превращать риски в возможности или по крайней мере смягчать удары. Как метко заметили в одном издании, риски есть всегда, вопрос в том, кто – вы или риски – управляете ситуацией.

Роль лидера и культура управления рисками

Внедрение и поддержание эффективного риск-менеджмента во многом зависят от позиции лидера. Предприниматель или топ-менеджер своей личной вовлеченностью задает тон всей организации. Вот ключевые аспекты роли лидера в формировании результативной риск-культуры:

• Формирование видения и ценностей. Лидер должен чётко артикулировать, зачем компании нужен риск-менеджмент, и встроить его в систему ценностей. Когда собственник или генеральный директор постоянно подчеркивает важность предвидения рисков, обсуждает их на совещаниях, спрашивает с подчиненных за работу с рисками – это посылает мощный сигнал всей команде. Культура управления рисками – это совокупность убеждений, отношений и понимания риска, разделяемых коллективом (Risk culture — Institute of Risk Management). Если руководитель демонстрирует убежденность, что управление рисками – не тормоз для бизнеса, а ускоритель стабильного успеха, сотрудники перенимают эту веру.
• Личный пример и участие. В компаниях с сильной риск-культурой топ-менеджеры не отстраняются, а лично участвуют в процессе. Например, руководитель сам возглавляет регулярный обзор ключевых рисков, участвует в разработке планов реагирования на чрезвычайные ситуации, разбирает постфактум уроки из случившихся инцидентов. Tone from the top – “тон сверху” – критически важен. Если директор пренебрегает процедурами (скажем, одобряет проект без требуемого анализа рисков) или наказывает гонцов, приносящих плохие новости, то никакая политика не спасет – люди поймут, что риск-менеджмент не в фаворе. Лидер же, который поощряет открытость (благодарит за выявленный риск, даже если это задержит проект), получает команду, не боящуюся докладывать о проблемах своевременно.
• Установление структур и ресурсов. Руководство отвечает за то, чтобы у риск-менеджмента были нужные ресурсы: компетентные люди, время в расписании, бюджет на средства контроля. Лидер принимает решение о создании, например, отдела риск-менеджмента или выделении функции риск-координатора. Назначая на эти роли сильных специалистов и поддерживая их авторитет, менеджер высшего звена показывает, что управление рисками – часть системы управления, а не бюрократия. Также именно топы утверждают риск-аппетит (сколько риска берем) и лимиты. Например, совет директоров банка определяет максимальный уровень кредитного риска или долю активов в одном секторе – эти установки затем транслируются в ежедневные решения. Таким образом, лидер задает “границы игры” в рисках, балансируя между излишней осторожностью и неоправданной смелостью.
• Обучение и коммуникация. Хороший руководитель действует и как проповедник, и как учитель в вопросах риск-менеджмента. Регулярная коммуникация – ключевой инструмент: обсуждение рисков входит в повестку стратегических сессий, внутренние рассылки могут содержать анализ происшедших в отрасли инцидентов («чему мы можем научиться?»), успехи компании в предотвращении проблем освещаются в корпоративных новостях. Лидер может инициировать тренинги по риск-менеджменту для менеджмента среднего звена, приглашать экспертов, проводить “разбор полетов” после кризисных ситуаций. Все это повышает risk awareness – осведомленность о рисках – на всех уровнях. Сотрудники начинают лучше понимать взаимосвязь своей работы с общими рисками бизнеса. Особенно важно воспитывать такую культуру у новых поколений руководителей – молодых менеджеров, которые растут внутри компании. Если их карьера с самого начала протекает в среде, где говорить о рисках – норма, то в будущем они сами станут носителями этой культуры.
• Создание атмосферы доверия (speak-up culture). В некоторых организациях сотрудники боятся сообщать о проблемах или просчетах – из страха наказания или осуждения. Лидер должен сломать эти барьеры. Необходимо укреплять культуру “без вины” при обсуждении рисков: фокус на решение, а не поиск виноватых. Конечно, это не про вседозволенность – грубая халатность должна получать оценку. Но если инженер обнаружил потенциальную уязвимость или менеджер проекта прогнозирует, что не уложится в срок – они должны чувствовать поддержку в озвучивании этой информации, а не опасаться ярлыка пессимиста или неумехи. Некоторые компании вводят анонимные каналы сообщения о рисках или инцидентах (особенно в области безопасности). Но главное – поведение руководства: реагировать конструктивно. Тогда сотрудники будут откровенны о возникающих рисках, что лучше, чем скрытые проблемы до последнего.

Подводя итог, роль лидера в риск-менеджменте похожа на роль дирижера: задать общий ритм, обеспечить слаженность и вовремя усиливать ту или иную группу инструментов. Предприниматель, выстраивающий культуру управления рисками, фактически укрепляет иммунитет своего бизнеса. В такой компании риски не замалчиваются, а оцениваются, с ними работают системно, и каждое потрясение воспринимается не как катастрофа, а как задача, к которой готовы. Лидер, продвигающий риск-культуру, инвестирует в долговременную устойчивость и репутацию своего дела.

Заключение

Управление рисками – это не дополнительная бюрократия, а важнейший элемент стратегии и финансовой устойчивости бизнеса. В условиях, когда внешняя среда меняется стремительно, а неопределенность высока, системный риск-менеджмент становится залогом выживания и успеха. Он помогает компании достигать своих целей с приемлемым уровнем угроз, не выходя за рамки допустимого риска (ISO 31000:2018 | Журнал «Management» всё об ISO 9001). Практика доказывает: предприятия, которые эффективно управляют рисками, более стабильны в финансовом отношении и имеют больше шансов реализовать свою стратегию (Риск-менеджмент в предпринимательской деятельности: как добиться успеха в бизнесе | Статьи НИПКЭФ).

Для предпринимателей и топ-менеджеров внедрение культуры риск-менеджмента – это инвестиция, окупающаяся многократно. Риск-менеджмент дисциплинирует управление, улучшает информированность о бизнесе, повышает доверие инвесторов и партнеров (ведь прозрачность рисков – признак зрелости компании). Кроме того, он позволяет не только защищаться от неприятностей, но и ловить возможности: кто умеет управлять рисками, тот первым выходит на новые рынки, пока конкуренты боятся, или смелее внедряет инновации, контролируя сопутствующие угрозы.

Конечно, внедрить риск-менеджмент – задача непростая, требующая упорства и лидерства. Но в современном мире это уже не роскошь крупных корпораций, а необходимость для бизнеса любого масштаба. Даже небольшой стартап выиграет, если будет держать в голове риски роста и планировать наперед, а средняя компания избежит многих ударов, если систематизирует свою работу с рисками.

В конечном счете, управление рисками сводится к простой истине: лучше потратить силы на предотвращение проблем, чем потом героически преодолевать последствия. Сделав риск-менеджмент частью своей бизнес-ДНК, предприниматель защищает созданное дело и прокладывает ему путь к долгосрочному процветанию. Ведь правильно управляемые риски перестают быть врагами – они становятся еще одним аспектом грамотного управления, отличающим профессионалов от игроков в рулетку. Как говорится, кто предупрежден – тот вооружен, а в бизнесе это особенно ценно.

Ссылки: Управление рисками – принципы и преимущества (Риск-менеджмент: что это такое, для чего нужен бизнесу, принципы, цели, задачи) (Риск-менеджмент: что это такое, для чего нужен бизнесу, принципы, цели, задачи); Классификация рисков (Классификация рисков: виды и примеры) (Классификация рисков: виды и примеры); Оценка рисков – методы (Классификация рисков: виды и примеры) (Анализ рисков проекта методом Монте-Карло); Стратегии работы с рисками (Классификация рисков: виды и примеры); Стандарты и инструменты риск-менеджмента (ISO 31000:2018 | Журнал «Management» всё об ISO 9001) (ГОСТ Р 51901.22-2012 Менеджмент риска. Реестр риска. Правила построения (Переиздание) — docs.cntd.ru); Внедрение СУР – подходы (Процесс внедрения системы управления рисками в организации – тема научной статьи по экономике и бизнесу читайте бесплатно текст научно-исследовательской работы в электронной библиотеке КиберЛенинка); Кейсы и примеры (2 кейса, которые показывают, к чему приводит игнорирование рисков проекта — PROBUSINESS.IO) (Silicon Valley Bank: A Failure in Risk Management) (Классификация рисков: виды и примеры); Значимость риск-менеджмента для устойчивости бизнеса (Риск-менеджмент в предпринимательской деятельности: как добиться успеха в бизнесе | Статьи НИПКЭФ).